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做外贸的我曾经很不看好SOHO

一、我曾经很不看好SOHO

即使我们不吃不喝不睡觉,一天也只有24个小时。

当我们不得不将80%的力气花在客户维护和订单跟进,甚至是没有价值含量的单据制作上时,哪来的精力做更高价值的工作?

而客户,天然就有甩开中间商的述求。正如同我们买房子时,肯定也会有“能不能跟业主直接联系,这样就不需要付中介费了”的念头。

即使他不想,市场也会逼他做出这个选择:brother,you are my best friend in China,but sorry......

所以当时我觉得SOHO属于无解的死局,干不了一辈子,必须上团队。

但后来我的观点发生了改变。

1.即使不是SOHO,又有哪份职业可以轻松干一辈子?难道有了团队,真正成为了老板就能解决这个问题?很明显并不是,干不了一辈子并不是SOHO的问题,而是所有职业的问题。

2.绝大多数不擅长管理的创业者们,上团队不过是换一种死法。每天沉溺在箱单发票上,跟每天沉溺在自己不擅长的团队带领上,哪有什么本质区别?

假如不是一定要赚到多少钱,在保持终身学习的前提下,SOHO还是可以干一辈子的。毕竟“一人吃饱,全家不愁”,稍微努努力收入肯定比打工人更高。

二、SOHO为什么能存在?

本质上其实是“去中心化”的结果。

譬如过往我们假如需要做海报或目录,都会需要找一家设计公司。

但渐渐地我们发现,即使跟我们合作的是设计公司,但最终提供服务的始终还是某个设计人员。

顶多,在我们对这个设计人员不满意的时候,设计公司可以帮我们换一个。

在这种情况下,尽管大部分的工作都是设计人员干的,但大部分的钱都让公司挣走了。

于是,开始有例如“猪八戒”这样的平台出现了。

借助互联网的力量,将过往设计公司的职能承包了(流量、保险、售后),却让大部分的收入能够流向真正提供交付服务的设计人员。

这就是去中心化。

在外贸的领域其实也一样。绝大多数小微外贸企业的业务,一直以来干的都是“一条龙”的工作。

客户是自己找的。

订单是自己谈的。

跟单是自己做的。

甚至更要命的,供应商也是自己折腾来的。

在这种情况下,企业的价值在哪里?提供电脑,提供网线,提供公司名,提供办公室?

核心价值接近于零,却拿走了绝大多数利润。假如按照平均20%毛利、2%提成率计算,企业所得是个人所得的10倍。

在这种情况下,业务肯定不乐意了,于是宁可承担一些支出与风险,也要跳出来SOHO,即使不能获得过往10倍的利润,5倍总可以吧?

至于客户, 尤其中小微规模的客户,由于过往接触的往往只有业务本人,公司和工厂的存在感无限弱化。

在产品同质化本来就比较严重的情况下,跟谁买不是买?当然愿意选择一个自己较为信任的人了。而且,说不定还能比过往便宜一些。

这就是SOHO的存在价值,严格意义上,是挤走了原本无作为的企业,然后将所得利润一分为二,一半给客户,一半给自己。

但是外贸行业尤其B2B外贸,毕竟与设计人员、律师等职业不一样,并非所有的交付都只来源于自己的服务。

在我看来,外贸SOHO更像是“人+车”的模式,没错开车的司机很重要,但最终产生直接价值的始终还是车辆。我们从来都只有“打车软件”“租车软件”,何曾见过“打司机软件”?

这也意味着,假如作为一名外贸SOHO,你没有稳定的、能提供较好支持的工厂作为后盾,也没有在某个行业里深挖,平日里接到订单纯靠东拼西凑找产品,这条道路绝对走不了多远。

三、那应该怎么办?

对于业务能力真的非常强的人,成为年入数百万的“超级个体”也并非没有可能,而且还能不受团队的束缚活得逍遥自在,至于低价值的重复工作,外包给别人干就好了。

只不过假如自己不满足当前这种商业形态,希望能够更上一层楼,又或者实在无法继续忍受“一人公司”的孤单。根据我过往10年+的创业经验,我认为有如下四个未来选项。

1.业务能力非常强的人,请继续提升销售能力,努力成为“超级个体”。年入数百万并非可望不可及,还乐得逍遥自在。

对于P型人(Professional,指擅长创造直接价值,喜欢担任冲锋在前的将军,而非运筹帷幄的军师)来说,团队是他的负担。上团队,反倒可能影响收入和情绪。

2.维持贸易公司形态,建立并扩大团队。

在这个选项中,需要开始强迫自己退居二线,从向市场要效益转变为向管理要效率。

最需要提升的能力,当属管理能力。

但一般而言,假如没有至少上千万的营收,以及做好了一段时间内净利润比当年SOHO时还要低心理准备,最好不要盲目扩大。

3.参与生产入股工厂。

参与生产≠自建工厂。

我在《第一次做生意》里说过:“贸易公司是一种以销售为导向的思维,他们的着眼点在于市场、客户和价值;而工厂则多数是一种以生产为导向的思维,他们的着眼点在于计划、组织和成本。”

两者之间有着截然不同的基因,对于SOHO来说,自建工厂是一件性价比较低,失败概率较大的事情。

入股工厂不一样,是为了加深与工厂之间的合作,实现更加稳固的绑定,还可以将订单跟进的工作交给工厂完成,减少自己在重复工作上的精力消耗。

但有一点需要注意,除非之前已经合作了2年以上,确认对方的产品、技术与生产能力等在市场上确实具备竞争力,否则不要轻易打开入股工厂的口子。

4.增加采购代理服务,后续升级为供应链管理公司。

做贸易时大概率会遇到客户请你寻源其他产品品类的情况,这是新增采购代理服务的最佳契机。

你可能会问,客户需要其他的产品,这难道不是贸易公司增加新产品品类的好机会吗?

确实不是,因为SOHO本身资源有限,来个新产品就能一下子干得很专业的概率到底有多高?在这种情况下,客户不会允许我们在中间赚太多利润。

2%-5%的服务费,是客户比较能够接受的比例。而且一级客户给能力,二级客户给利润,三级客户给订单,我们跟客户开展这些领域的工作,并不是为了赚钱,而是为了培养自己的采购能力以及不同行业的供应商资源。

最终,实现大批量订单在手,到那个时候自然会有无限的可能性。

那么, 这几种方式,到底哪种更加适合呢?

这几条路径我都走过,个人认为更加适合大多数普通人的,应该是第四个选择:增加采购代理服务,后续升级为供应链管理公司。

其中一个关键优势是,这条道路能够给我们带来大量的订单势能。

跟工厂打交道比较多的朋友肯定会有深刻感受,那就是当我们本身没有多少订单时,很难收获什么像模像样的支持。

价格价格没优势

货期货期没优势

什么都没有的情况下,我们自己哪来的竞争力?

只不过假如要走这条道路,除了销售能力外,我们也势必得在采购与供应链管理能力下功夫,这恰好是大多数个体和企业所缺失的。

但也正好因为别人缺失,而我们做到了,壁垒自然树立起来了不是?


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